上海慧圣咨询公司是一家由交大人资源研究所颜世富博士创办，从事企业管理专业咨询与培训服务的知识型企业，其成员凭借丰富的企业管理功底始终活跃在企业管理实战的前沿。近年来，在企业管理专业培训和咨询服务中，慧圣坚持走管理咨询与培训并重的发展道路，以咨询充实培训，以培训发展咨询，二者相辅相成，在增强自身实力的同时，为客户提供最有效的培训服务，形成了鲜明的以解决问题、授人以渔为特色的“咨询式培训”模式。

慧圣的“咨询式培训”思路――以丰富的企业管理咨询经验，在为学员导入理论培训的同时，又能够提供实际经验指导。在咨询领域，慧圣曾成功地为宝钢、上汽等世界“五百强”企业进行过人力资源改进与优化咨询项目，正基于此，对中国企业的人力资源管理现状有着深入了解，也能够把握该类企业真正的培训需要，针对其管理短板及行业特点，为客户制定最适合的个性化课程，提供转变意识与提升能力并重的培训解决方案，满足客户解决现实困境与前瞻性发展的需求。同时通过高效的培训组织与实施，提供完善的培训效果分析和售后服务，为客户建立起系统的以提升企业绩效为导向的培训体系。

慧圣“咨询式培训”的理论探索

在长期的探索与实践中，慧圣不断完善“咨询式培训”的理论构架，同时在实践中发展，在应用于改进，在“知”与“行”的不断融合过程中充实与丰富了自身的“咨询式培训”理念。在咨询培训服务中，慧圣接触过大量的企业，发现他们在培训工作中经常面临以下问题：

（一）人力资源部对于培训感到困惑

目前，大多数企业培训的业务一般通过人力资源部门来负责进行，由于我国在人力资源管理方面处于起步阶段，人力资源部门一般是通过人事科等转型而来，因此让他们来解决企业整体层面的管理类培训，往往遇到下面的问题：

－ 知道目前本企业亟需培训，但不知道如何进行有计划成体系的培训；

－ 辛辛苦苦组织了给各层人员的培训，但上级下级都不满意；明明给大家做一件好事，却得不到认可；

－ 培训没有长期计划与体系，只知道请一些听说不错的讲师，但讲师的标准化、千篇一律的课件对单位的具体业务却没有多大帮助；

－ 由于短期内培训不能见成效，对于培训有没有效果不清楚，很可能投资收不到回报；

　　以上这些问题产生的原因，与当前人力资源部门的特点有直接关系。由于部门职能的局限，培训主管对公司主要发展战略及重点业务方向不能全面了解，把握不了发展思路，所以培训业务难以有效地配合公司主要战略方向，另一方面，由于不能够把握各业务层面的需求，培训就会出现“不解渴”的情况。

　　这种结果会造成培训的效果受到影响。例如，某企业处于业务拓展期，这时企业会需要业务人员大力拓展市场来打开局面，如果这时组织的是团队合作方面的培训就不完全合适。因为在业务拓展期需要的是业务人员点对点个人能力的突破，需要市场的尖刀来打开局面，这时需要加强的是销售技巧、沟通技巧等个人能力的训练，才能符合企业业务发展的需要。

　　当然到这一层次还是不够的，还要看到业务人员的性质，如果企业奉行的是代理分销渠道模式的业务，则业务人员的身份是渠道主管，应加强的是渠道管理方面的业务，如果企业奉行的是客户经理直销模式的业务，则业务人员的身份是客户经理，应加强的是大客户销售能力方面的培训。

可见，如果能在企业咨询顾问的角度，通过对公司战略的思路及业务清楚的把握，发现企业最需要解决的重要且紧急的问题，对症下药，进行针对性的培训工作，这将是企业培训的发展之路。

(二)头痛医头、脚痛医脚 － 企业培训的致命落点

国内的企业培训常常停留在灌输式的教学培训上。整个培训，起主导作用的是讲师，他怎么讲，受训对象就怎么听。这就如同我们在国民教育体系中尚存的填鸭式教育、应试教育。优秀的企业培训其实是既医疗又保健，而我们国内的企业培训往往起的是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚痛医脚，为了培训而培训。比如，企业销售量和销售额下降了，就专门组织营销人员培训，由讲师针对这一问题来授课，因此，历史性、突发性、随意性的特征很明显。这样的培训只治标不治本。国外的企业培训往往是一种前瞻性培训，在企业销售量或销售额出现苗头时就及时展开培训，把问题解决在萌芽状态。有的甚至在未出现问题苗头时就组织培训，未雨绸缪，不仅不会导致销售的下降，反而锦上添花，促进销售。这种培训取得的功效往往等同于预防保健，以培育健康的体系和机制作为培训的使命。

(三)培训供应商参差不齐

企业培训的困惑除了企业人力资源部门的问题，更主要是与当前培训行业的现状有关。

　　企业的营销发展史是从最初的产品时代，逐步发展到现在的以客户为中心的营销时代，其区别在于产品时代是只提供企业所能够生产的产品；营销时代则是以客户为中心，通过发现客户需求来提供满足客户个性化的产品或服务。

　　培训作为一种产品目前正处于产品时代向营销时代转型期，使培训市场比较混乱，目前的市场表现为：

　　―― 初级的产品提供者

　　培训公司的培训产品，就是讲师所提供的培训课程。在许多培训公司中，培训讲师就是企业的总经理或合伙人。他们利用自己多年累积下来的专业培训课程向客户企业提供擅长的一门或几门课程，由于业务量及生存空间有限，因此讲的课程多是大众类课程，没有针对性，但由于有一定的知名度，许多客户企业人力资源人员也冲着讲师的知名度去邀请他们。

　　―― 虚假营销的中介公司

　　目前许多培训公司都号称培训作为一种服务产品，必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。其实这些培训公司并没有自己的培训讲师，只是在与客户企业进行访谈后，根据客户企业提出的指明性课程，然后充当经纪人去联系相应的讲师，他们所赚取的利润也只是中介费用，虽然不如客户人力资源人员自行寻找讲师更划算，但中介公司毕竟有其存在的空间，他们的存在只有中介价值，没有培训价值；

　　―― 品牌营销的咨询培训公司

　　这是培训公司发展的必然趋势与高级阶段，这种类型的公司要跳出培训产品本身，打造自己的培训品牌。需要更注重的是培训的价值流程（包括售前的客户需求咨询，售中的课程客户化提供，售后的跟踪服务）。

　　这类培训公司要提供一种咨询式培训，通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断，发现客户的真正需求与业务需要，然后出具咨询报告，向客户提供全面的业务解决方案，从而使培训有针对性地系统解决企业的业务问题。

　　这种咨询式培训的思路是打造培训公司品牌的长期竞争力，向客户提供的也许不是最好的产品（某些知名讲师的课程），但一定是客户最适合的（根据客户量身定制）。

通过对企业关心的问题的分析，慧圣感到，一种与公司战略紧密结合，能使培训有较大程度回报的培训方式 ―― 咨询式培训将会是未来企业培训的新趋势。

所谓咨询式培训，就是立足战略层面，以咨询与诊断的方式，积极协助企业理清企业未来的重点业务方向，形成短期工作计划，长期规划，分步实施，长期计划重点在企业诊断基础上有效地建立起完整的培训规划体系，推进企业业务发展，短期内做到有的放矢，达到快速推动业务发展的目的；它与一般培训业不同之处在于，一般培训业短期内可能根本看不出培训的效果来，而咨询式培训中的短期计划一般奉行“百天计划”，即在通过业务诊断后，针对性地给出培训计划，直接而快速促进企业短期业务。

企业的培训越来越注重于实效，而实效的取得不仅靠传统培训的理论、案例教授，更需要个性化服务的操作性、实用性教授。真正培训做得好的企业很少在外面进行公开课程的培训，因为公开课程的培训由于学员的层次、需求、职务、学习进度等因素，很难掌握整体效果，而讲师的培训由于讲义与时间的有限，也很难使培训使所有学员都满意（ 除非讲授理念性、形势方面或共性方面的内容）。而咨询式培训是在培训中做咨询，在咨询中做培训。咨询式培训要求在培训前期准备时，先邀请讲师进入企业与有关人士沟通，如培训提纲、培训内容、培训目的等，同时以顾问及咨询的名义与企业商讨他们存在的问题、原因或讲授一些成功的经验供客户启发，必要的时候为了解培训需求应在企业里作一些调查，如此一来业务部门与讲师在培训的要点上有了更深层次的沟通与了解、有时也及时转变培训内容，即完全按照企业的个性问题设计培训提纲、运用案例及对现阶段该企业的水准有了较为全面的了解。在培训时注重解决哪些问题，他们的疑惑在哪里、方案有哪些、可能有哪些困难重重等等做到心知肚明。
    在培训时，应力戒或高谈阔论、或居高临下或条条框框，而是直入主题，如存在哪些问题、原因是什么，从环境、行业、政策等各方面（根据具体课程而定），做全面分析为"启"，再从解决方案入手，或比较或抛砖引玉或解剖现行做法，指出其或成功或不足的原因，同时希望学员充分讨论、研究以形成共识，此谓"承"，进入下一阶段即讨论解决的方案，以顾问式的引导、咨询、打疑及结合公司的实际情况，找出符合其个性特色的方案来，从阻力、方案、几种方式、流程、图表、监控、考核、量化、评估等各方面研讨，此为"转"。最后就是合的过程，即随着培训的结束，培训后大家找到了共同的答案、原因。整个培训的过程就是一个咨询的过程。
    在培训结束后，要完成培训这一商品的"售后服务"，即咨询的过程又是一个培训的过程，针对学员遇到的问题，进行咨询，而咨询不简单地给以一个咨询师的答案，而是从各方面进行论述，最后形成一个结论或与学员讨论后形成一个结论，而整个咨询的过程，就是一个培训的过程，问讯者不仅知道答案是什么，更知道原来的困惑是什么，为何有这样的困惑，通过咨询自己有怎样的理解，通过沟通有哪些心得等等。

慧圣“咨询式培训”的实践探索――宝钢集团一钢公司培训项目

评价一个培训理念优劣的标准是培训水平与服务质量的提高，是客户的满意度，以及是否能够真正实现社会与经济效益的最大化。慧圣的咨询式培训至今已应用在多家企业的管理内训项目中，如宝钢集团第一钢铁公司人力资源管理培训项目、中国石化集团人力资源管理培训项目、上海市职业培训指导中心企业中层管理技能提升项目等，在这些项目的推进过程中，“咨询式培训”的概念被介绍给了客户，并以优良的培训效果得到了客户一致的认同与肯定。

宝钢集团上海第一钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业。为更好地满足国内市场的需求，经宝钢集团统筹规划，将把一钢建成国内一流、世界先进的不锈钢精品生产基地。

基于这样的公司战略目标，宝钢集团上海第一钢铁有限公司董事长兼总经理伏中哲、党委书记许俊章高度重视培训工作，同时公司决策层意识到传统的技术竞争，资本竞争，管理模式竞争已不足以支撑公司宏大的远景目标。而“人力资源”的开发已经成为竞争力提升的驱动性因素。在这种形势下，公司把人力资源管理看作是保障企业核心竞争力的战略举措。开发人力资源应该从开发人力资源管理人员开始。人力资源管理人员作为联接决策层与执行层的重要纽带，被寄予的期望值也越来越高，需要他们更有效地履行上传下达的工作职责，同时更好地为企业发展献计献策。其职能转变之迫切、素质提升之重要使公司高层看到：对于公司的人力资源管理人员，学习与创新将成为一种习惯与需要。

　　　当时上海慧圣正在受一钢公司委托进行人力资源优化改进项目，对于公司整体的管理状况有着清晰的诊断与深刻的认识。相对于“空降”的培训机构，这样一个更加了解企业、有更好切入方式的培训机构自然成为落实该培训项目的首选。在培训前期准备工作中，慧圣公司更多的是以咨询顾问的身份与公司高层与人力资源部门频繁沟通，了解企业战略规划，了解人力资源经理人关心的问题与业务上的困惑，并站在咨询的角度提出观点与建议，在此基础上提出培训解决方案，并进一步设计出课程。在定位培训工作过程中，完全从如何配合公司战略发展角度来考虑。

由于对一钢公司的深入了解，慧圣充分掌握了客户的培训需求，这一点课程设计与安排环节得以充分体现。一钢人力资源处由党委组织部、老干部处、人力资源处、离退休管理办公室等部门合并组成，对人力资源的理解大多停留在传统的人事劳资管理层面，在知识结构与管理技能上都距现代人力资源概念有一定差距，而变革的紧迫感又要求他们快速掌握新的知识与技能。除些之外，慧圣还参考了人力资源管理人员胜任力模型，同时总结了举办人力资源经理人班的经验，确定了培训方案的总体思路，即：在课程设计上注重先进性与实用性兼顾，既有新观念的导入又避免空洞的理论灌输；在师资引入上注重学院派与实战派的合理搭配，使学员既能培养理论底蕴又能得到操作指导。慧圣设计的核心课程如下表：

 

课程内容

战略性人力资源管理：包括HR规划、人力需求与预测调查与平衡、规划实施等

岗位评估：慧圣岗位评估系统、岗位评估方法、流程及结果运用等

工作分析：包括工作分析方法、流程，如何撰写钢铁企业工作说明书等

企业组织设计：组织设计流程、 组织变革与人力资源变革，钢铁企业并购整合中的人力资源变革等

招聘选拔：包括面试操作实务、招聘渠道选择、背景调查技术、人事测评基础知识、选拔结果评估等

培训管理：包括培训体系设计、培训资源整合、培训方法选择、职业生涯规划等

领导艺术：包括人际交往艺术、时间管理、管理沟通等

绩效管理：包括绩效考核制度设计、钢铁企业考核流程设计、考核方法选择、指标体系建立等

企业薪酬设计：包括薪酬设计方法、设计流程、激励理论与方法、制造型企业薪酬方案设计等

人力资源会计：包括HR成本计算、HR价值计算、HR投资回报计算等

 

在师资设计方面囊括了官、产、经、学各领域多渠道的人力资源专家，如上海交通大学颜世富博士、交通大学唐宁玉博士、复旦大学张文贤教授以及多年从事人力资源管理工作的企业实战精英等，在授课过程中结合一钢实际，加入了钢铁企业工作说明书编写、炼铁厂车间生产岗位绩效指标设计等内容，引用了大量实际管理的生动案例，使学员既了解到人力资源管理通用原理，又掌握了一钢公司人力资源管理的具体运作方法，增强了解决实际工作问题的能力。该培训项目最终受到了学员的普遍好评，也验证了咨询式培训理念的先进性与有效性。

　　在该案例中，慧圣以企业咨询顾问的角色为一钢度身设计了针对性强、系统性高的培训方案。避免了课程的简单拼凑，注重知识的合理导入，避免讲师的临时搭配，注重师资的系统组合。在培训之后的反馈评估阶段，仍能站在顾问的立场对课堂知识如何融入实际工作中提出极富建设性的建议，帮助学员活学活用，真正实现了一钢的先期培训目标。而慧圣“咨询式培训”的特色品牌发展观也由此更加成熟，更加彰显出其巨大的客户价值。

 

序号	培训内容	培训对象	培训目的
炼铁厂	绩效管理基本理念	炼铁厂厂长、书记及各部门主管	了解绩效管理的基本概念，熟悉项目组设计绩效管理方案的操作流程
	绩效管理流程
	岗位KPI寻找方法	炼铁厂书记及各部门主管	如何寻找各岗位的KPI，以便调整完善项目组所提交的KPI指标库初稿
	绩效计划、绩效目标制定的方法、流程	炼铁厂书记及各部门主管	如何制定绩效计划、确定绩效目标值
	绩效计划、绩效目标制定的方法、流程	炼铁厂各作业区作业长	如何制定绩效计划、确定绩效目标值
	绩效计划、绩效目标制定的方法、流程	炼铁厂各作业区作业长（四班）	如何制定绩效计划、确定绩效目标值
	岗位KPI寻找方法	原料车间作业长	如何寻找各岗位的KPI，以便调整完善项目组所提交的KPI指标库初稿，如何制定绩效计划、确定绩效目标值
	绩效计划、绩效目标制定的方法、流程
	岗位KPI寻找方法	运转车间作业长	如何寻找各岗位的KPI，以便调整完善项目组所提交的KPI指标库初稿，如何制定绩效计划、确定绩效目标值
	绩效计划、绩效目标制定的方法、流程
生产技术处	绩效管理基本理念3次	生产技术处厂长、书记及各部门主管、作业长	了解绩效管理的基本概念，熟悉项目组设计绩效管理方案的操作流程