最近机械工业出版社出版了我主编的《中西管理会通丛书》。《中西管理会通丛书》从关系管理、心理管理、绩效管理、谋略管理、适应管理等角度出发，利用东西方管理语言，对错综复杂的管理现象进行分析。我认为，CEO在管理工作中，从行为、过程和结果来看，最重要的是关系管理、心理管理、绩效管理、谋略管理、适应管理。这五项内容，利用五行学说来分析，可以概括为五行管理模型。五行理论把自然、社会和人看成一个有机联系的系统。谋略管理属木，决定管理的方向与计谋；心理管理属火，是管理的出发点，也是管理工作最终结果的归属；关系管理属土，CEO要劳神苦思协调关系，寻找资源；适应管理属水，CEO要勇于创新，适应变化，甚至不断否定自己；绩效管理属金，作企业多是成败论英雄，最终看绩效。五行之间有着复杂的生克乘侮关系。五行管理模型可以概括为协调五行，治心为上。

一、心理管理

 以前的管理工作中，很少听见情绪资本、员工心理援助计划、灵修、情商等说法，但现在的管理工作则要经常和这些内容打交道。管理涉及的范围很广，管理的对象要素也有很多，包括人、财、物等资源，但是最核心、最重要的还是对人的管理。其中，心理管理对发挥人的主动性、挖掘人的潜在能力是极为重要的。

 何谓心理管理？心理管理就是管理者遵循事物发展与人的心理发展的特点、规律，有意识、有目的地借助各种媒介，调动人的主观能动性，使人保持良好心态，以实现目标而实施的管理。心理管理的内容，用通俗的话表示，就是要长心眼，有心计，藏心机。心机，并不是我们平时所认为的一个贬义词，而是智慧和谋略，为人之策和处事之道。心机，是从生活和历史中汲取的智慧。心中有“计”才能成大事。成大事者，要善“断”，善于当机立断，果断决策；要善于“权”，善于权衡利弊，取“大”舍“小”；要善“变”，善于根据形势变通，敢于打破常规；要善“借”，善于借助别人的力量为自己办事。

 兵家提倡在战争中要“攻心为上”。攻心为上，在管理工作中，要把调节和控制管理者本人和被管理者的心理放在首位。心理管理倡导管理中要以心为本；管理者自身要有良好的心理素质；管理者得到被管理者的拥戴是搞好管理工作的前提和基础；管理过程实际上是心理调节过程；管理者应该了解被管理者的需求，尊重被管理者的意愿；管理者要有洞悉心灵的能力；心治要与法治相结合。

 近年来EAP受到广泛的关注。EAP（Employee Assistance Program），直译为员工帮助计划。又称员工心理援助项目、全员心理管理技术，内容包括：压力管理、职业心理健康、职业生涯发展、人际关系问题和沟通障碍、环境适应问题、工作能力提升、裁员心理危机、灾难性事件、健康生活方式、工作与生活的协调、家庭问题、情感问题等各个方面，全面帮助员工解决工作问题和个人问题，提高员工在企业中的工作绩效。根据已有数据显示，EAP的投资回报率在不同国家、不同行业都得以体现：在美国，拥有7万员工的信托银行引进EAP之后，仅仅一年，它们在病假的花费上就节约了739870美元的成本；某权威机构对50家企业的调查结果显示，在引进EAP之后，员工的缺勤率降低了21%，工作的事故率降低了17%，而生产率提高了14%；日本公司在引进EAP之后，平均降低了40%的病假率。

 慧圣咨询公司等企业几年前就在开展EAP等方面的工作，受到有关企业的热烈欢迎。

二、谋略管理

     中国一直有兵不厌诈之说，和西方的管理相比，中国的管理工作中，更加强调谋略的运用。在有的人看来，中国人不以道德而以谋略著称于世，著名的《老子》、《孙子》、《鬼谷子》等谋略名著早已盛传于海内外。

 中国人不但善于著书立说来阐述“谋略”，中国人的生活在某些论述中亦被称为谋略化：“或阴或阳，或柔或刚，或开或闭，或弛或张，或进或退，或入世或出世，持中和，处柔顺，善变通，精辩证。”换句话说，想在竞争激烈的社会中生存，就得尽量地隐瞒自己的想法和做法，同时想尽办法去探知对方、揣摩人的心理”。因此，“谋略是中国文化的主轴。中国堪称谋略之国”。

 在变化着的世界当中，既要遵循各种谋略的基本理念，又要不固守常规、常法，独辟蹊径，出奇创新，才是最后制胜的关键所在。更为重要的事，现代企业的竞争不是以前单纯意义上的竞争，作为生态系统中生存的企业，更需要讲求合作意识。因此，正如我们以后要阐述的那样，现代意义上的谋略还有更宽的内涵，比如谋势、造机等。现代意义上的谋略已经是包含“竞争”和“合作”双重意义上的谋略。当代社会的进步要求更深层次意义上的谋略，它需要面向未来，满足各个利益相关等的总体谋略思想。为此，拓展谋略的概念，阐述现代意义上企业制胜的谋略将成为本书的一个重要任务。

 在中国古代论述谋略的著名著作中，《孙子兵法》侧重于总体战略，而《鬼谷子》则专于具体技巧，两者可说是相辅相成。鬼谷子的纵横捭阖、揣情摩意、阴智制人等学说很少被人在正式场合推崇，很少有人把鬼谷子的战术技巧对于一位高层领导来说的深邃含义进行正面分析。但是他的一些谋略之术却在古今管理工作中得到实际的推崇。

 鬼谷子所说的纵横捭阖，就是审时度势，以权变的原理来获得领导的主动权；揣情摩意，就是揣摩人们的心理状态、了解下属的迫切需要，对症下药地把领导意图以暗示寓意的方式浸入对方的内心，让对方能够揣摩到心领神会；阴智制人，就是不是以公开的法则或规章制度明白无遮地控制指挥他人，而要运用自己智慧，以私下的情意来感动对方，以“社会软件”、“潜规则”来获取对方的认同。

三、关系管理

 经营关系网是CEO的主要工作之一。

 吃饭、喝酒、打高尔夫等活动的主要动机是为了编织和维持关系网。一些CEO为众多的应酬烦恼，但是扮演了CEO的角色必须经常进行关系管理，其他人很难代替你，尤其是在非常讲究身份、地位的文化中。

 有人把邓小平“科学技术是第一生产力”改编为“关系是第一生产力”。长久以来，强调社会和谐性及人际关系的合理安排一直被认为是中国文化最显著的特性之一。

 分析中国的关系管理，家是一个基本概念。中国有着悠久的“家文化”传统，“家族主义”与“泛家族主义”的倾向是十分普遍的，台湾大学杨国枢认为：“家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素”。汪丁丁指出“从那个最深厚的文化层次中流传下来，至今仍是中国人行为核心的，是‘家’的概念”。中国家文化之重要，是因为它不只是给家庭或家族提供一套规则，而是把它泛化到社会经济生活的方方面面。任何家族以外的社群、机构，包括企业或国家都可视为“家”的扩大。因此，泛家族主义是中国文化的一大突出特征。

 关系网是起重要作用的，在市场规则、行政规则并存的环境中，“关系”规则的作用也是相当大的。“关系”已经成为中国社会生活中一种普遍存在的“游戏规则”。因此CEO们必须花大量功夫经营和维持血缘关系、地缘关系、血缘关系、业缘关系和神缘（信仰）关系等关系网。

四、适应管理

 建议CEO们花功夫琢磨周易的变化思想和隆纳·海菲兹的适应管理思想。美国哈佛大学的隆纳·海菲兹博士倡导适应型领导（adaptive leadership）对于当代CEO们的发展具有重要意义。

 领导者要向现状挑战。他们应鼓励适应性变革，并且注入一种紧迫感。当人们在新现实所引发的失衡和痛苦中挣扎时，领导者应提供一个支持环境。与权威人物不同，领导者不提供答案，而是把适应性工作交还给人们。他们提醒下属，在他们向别人寻求方案的过程中，应具有其自身的能动作用和个人的付出。好的领导帮助人们产生变化的焦虑，它不会使人们产生情感上的淡漠。人们常常把寻找解决方案的责任一股脑地推给权威者，以此来处理问题所带来的痛苦。

 适应型领导（Adaptive leadership）善于分析问题，质疑问题的定义与答案；公开外在威胁，让成员有危机感；打破既有的角色定位；揭露冲突；不断向制度规范挑战；放权，获取魅力。适应性领导就是识别价值紧张，并且在使价值和新现实相一致方面取得进展。

 海菲兹博士归结到，判断一个问题是否要使用适应性原则，主要看一个问题是否有了答案，如果可有章可恃，这就是一个技术型问题；如果没有，需要创造，就是适应性问题。

海菲兹说，领导要有自己的行为原则，他要做的主要原则是：

1.    确认哪些是适应性的问题，哪些是技术性的问题。而其中最常见的错误就是把适应性问题看成技术性问题。

2.    高瞻远瞩，维持对主要问题的专注。

3.    还政于民。适应性问题的一个原则是要让有问题的人自己去解决，决不可越俎代疱，很多医生告诫病人不要吃这，不要吃那，但一般收效不好，如果换成医生协助病人为自己开处方，病人自己决定不吃这，不吃那，那情况要好得多。

4.    调节对不稳定状况的反映，保持平衡。

5.    保护来自基层人员的声音，调动每一个人的领导才能。工作在第一线的人，可能首先发现一些细微的变化、不和谐、价值紧张，要创造一种大家愿意自由发表见解的范围。

6.    给工作赋予意义。即使是平凡的工作，领导也要善于发掘出它的价值，让人们乐于从事这些工作。

五、绩效管理

 经营企业以成败论英雄。绩效管理是企业管理的核心内容之一。以前一些企业认为绩效管理主要是人力资源部门的工作，平衡计分卡流行后，一些组织的一把手才意识到，绩效管理应该是高管的重要工作。

 大家对于绩效、绩效管理这两个概念不陌生，但是能够正确理解的人并不是很多，能够正确的进行绩效管理的机构更少。现实生活中，大家基本上都认识到绩效管理很重要，由于各种各样的原因，绩效评估往往流于形式。因此，正确认识绩效管理中存在的问题，积极寻求建立有效的绩效管理体系的方法对于每个企业而言都具有十分重要意义。

 国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪——20世纪初、财务绩效管理时期即20世纪初——20世纪90年代和绩效管理的创新时期即20世纪90年代至今。

 20世纪80年代后，对企业经营绩效的考评形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的考评体系。逐渐地美国的许多公司，包括跨国公司已意识到过分强调短期财务绩效是美国公司在欧洲和日本企业竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上。对管理者的补偿准备以是否实现了股东财富最大化为根据，而不是短期的财务业绩状况。由此非财务指标在绩效考评中的作用越来越重要。

 CEO目前应该重点关注BSC（平衡计分卡，Balanced Scorecard）。平衡计分卡被广泛接受的重要原因之一，是以前的战略管理往往被看成是企业高管的事，一般的员工不大关心公司战略；以往即使有战略，但是都容易落空；平衡计分卡可以作为贯彻执行公司战略的有效工具。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

总之，CEO的工作重心是抓心关系管理、心理管理、绩效管理、谋略管理、适应管理，而不应该被许多杂事纠缠住。

颜世富 慧圣咨询专业顾问