二、考核指标的设定
　　首先表现在考核指标设置上追求穷尽。一些管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则认为员工会偷懒，不愿从事不被考核的工作。实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。组织进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标，找出能驱动价值创造的绩效目标。绩效考核方法中的关键绩效指标法（kpi）强调管理中的二八法则，通过百分之二十的指标反映百分之八十的业绩，什么都考等于什么都不考，员工无法明确自己工作中的重点着力进行改进和提高。

三、考核缺乏公平性
　　事实上，确保绩效考核真正做到真正公平是非常困难的，是这由于以下几点造成的。
　　首先，科学的绩效考核标准不是唯一的。通常，管理人员的主观因素决定了考核评估的内容，具体依据什么标准进行评估，不同的管理者有不同的标准。过去的绩效研究一直是依据理性模型，认为评估的目的就是对被评估者的绩效进行精确测量，但是通过实际操作，却发现并不尽然，因此研究者对绩效评估本质的提出了另外一种看法，视它为一种政治过程，评估精度并不是绩效评估的主要障碍，影响评估准确性更重要的原因是评估的意图。其次，对员工的所有行为都进行全面的考核是不可能的，任何绩效考核都只能反映员工的部分情况。再次，由于评估者的能力有限，往往导致评估结果的偏颇、不准确。另外，员工有偏袒自我的倾向，往往高估自己的投入与产出而低估他人的投入与产出。员工的工作成果受到很多因素的影响，因此，它不能完全反映出员工的能力和努力程度。当工作业绩优异时，员工倾向于认为是自己努力的结果；当工作业绩不理想时，员工通常会寻找各种外部因素为自己开脱。正是因为上述的多方面原因，绩效考核的公正性很难得到保证。

四、考核效果不尽人意
　　首先，中国的传统文化讲求人情、关系，同在一个部门抬头不见低头见，总要留有情面。上司与下属，部门与部门关系一旦搞僵工作就很难开展。而绩效管理恰恰打破了这种原本“和谐融洽”的关系，员工说到绩效考核便谈虎色变，觉得绩效考核就是上级用来制约管束自己的武器，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效。
　　其次，考核会降低团队凝聚力。绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有被评估者与评审的关系，考核涉及到员工的个人利益。因此，在团队成员之间形成了竞争的关系，帮助他人往往会降低自己绩效。而团队成员与团队之间，则有期望及相互依赖的关系，在某些情况下，员工所面对的主管期望与团队期望相冲突，陷入必须有所取舍的窘境，究竟要以主管为重还是以团队为重呢？员工通常的做法是迁就主管、舍弃团队。这样就造成团队的分裂和团队成员之间的漠不关心，喜欢怪罪别人，从而使组织失去温暖，导致员工士气低落。
　　虽然绩效管理失败的案例比比皆是，但企业还是在这条充满荆棘不断探索前进，因为每一个经营者都清醒地认识到有绩效管理企业不一定成功，没有绩效管理企业一定无法长远发展。绩效管理的成功与否的关键来源于两方面。
　　一方面是绩效管理制度的合理性。制度是否符合企业的实际情况，能否帮助实现企业的战略发展目标，考核体系能否客观地反映每位员工工作业绩和工作表现。此外，任何制度的制订只有扎根于中国的国情、民情，才是合理的、有效的；另一方面是绩效管理制度的推行基础。有了科学的绩效制度，企业还需要培养良好的企业文化，良好的考评氛围与公正客观的考评体系加以支撑（包括绩效管理的组织者、实施者、监督者）。
　　作为管理咨询公司，它的任务在于前者，即通过充分的访谈、调研，设计符合企业现状的绩效管理模式；通过绩效管理体系的设计，规范管理流程，健全管理制度，保证绩效考评的客观性、公正性；通过辅导和宣贯是绩效管理思想深入每位企业管理者乃至每位员工心中。
　　作为企业应当建立起良好的绩效管理文化，自上而下的宣扬绩效论英雄的企业管理理念，建立公平、公正、公开的绩效管理平台，真正做到能者上，庸者下。
　　绩效管理是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。绩效管理的成功既需要好的制度，更依靠有效的执行，需要高层领导的支持和关注，中层干部的理解和推动，基层员工的认可和响应。

朱振家 慧圣咨询专业顾问