任职资格体系建设 推动利欧集团浙江泵业成为实现工程师专业技术资格职称自主评价单位

2019年8月，利欧集团收到台州市人力资源和社会保障局办公室同意利欧集团浙江泵业开展机电制造专业中、初级专业技术资格自主评价工作的批复，这一资质的下发，是政府部门对利欧集团人力资源管理基础及人才管理体系的一种高度认可，标志着利欧集团成为台州唯一实现工程师专业技术资格职称自主评价的企业。

上海慧圣咨询公司与利欧集团相互合作构建的任职资格体系，通过组织各级技术专业评审团，制定并细化任职资格评审标准，严格有序开展自主评价工作等实践基础，有利于充分激发和调动各专业技术人才的积极性，有效促进了各岗位专业技能的提升，推动人才价值链实现，实现企业和员工间的双赢。

慧圣咨询依托上海交通大学，以深厚的学术功底和丰富的实战经验为客户提供管理咨询与培训服务，与利欧集团相互合作构建的任职资格体系咨询项目就是成功的案例之一。该项目负责人为上海交通大学安泰经济与管理学院博士生导师颜世富教授，项目总监为上海交通大学管理学院博士生导师石金涛教授（中国人力资源开发教学与实践研究会终身成就奖获得者），项目经理邓志文，咨询顾问陈荣、严奉云等人共同参与，高素质的咨询团队确保了任职资格项目的顺利开展和实施。

任职资格体系建设的内容。

一、任职资格概述

任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力的证明，也是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能力。换言之，任职资格是从事某一工作的任职者所必须具备的学历、经验、成果、绩效、知识、技能、与素质的总和，也是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体系的基本思路是根据企业的发展战略要求和专业人才成长的内在发展规律，建立多通道、宽等级的职业发展路径，提炼出不同通道、不同级别员工的任职能力和职业行为标准，并以此标准来，规范和培养人才，提高人才技能，改进员工行为。符合要求的任职者才是合格的任职者，不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继续学习。

二、任职资格体系的制定方法与步骤

（一）职位体系梳理形成职位体系划分图

职位体系梳理是现代企业人力资源管理的基础性工作之一，分层分类进行人力资源管理是企业区分其人才性质、提高管理效率的必然选择，而职族职类划分则是实现人力资源分层分类管理的基本方法。

职族是根据企业战略要求与业务系统而形成的各种相关职类的集合，同一职族的履行功能、要求任职者具备的能力种类相同或相似。具体方法主要采取自上而下的划分，重点考虑公司现有业务系统与所需能力类型。

职类是由承担相同业务板块功能与责任的同类职位分类归并而成，它们在工作中所投入的知识、技能，以及业务活动性质与过程、产出结果均具有相似性。

结合公司的组织架构、部门职责、岗位说明书等材料，对各岗位进行梳理、序列划分，建立的科学合理的职族、职类体系，打破了部门之间、单个职位间的界限，解决了员工职业发展需要与企业职位晋升空间有限的矛盾，从而有效地拓宽了员工职业发展空间，不仅有利于企业对员工进行更全面的培养、加强人才储备，而且有利于各业务系统的有序良性发展。

（二）确定任职资格标准框架

任职资格标准开发是从公司战略发展期望出发，在借鉴相关职族、职类相对应等级的符合要求的任职者资质基础上，系统地总结出各职位的关键成功要素和员工职业化的行为规范和能力特征等内容，在归纳总结基础上建立各职位的准入资格、评估要素、评估指标、评分标准，有利于树立职位榜样标杆，不断地进行复制与推广。

（三）任职资格评分要素构成

任职资格标准本身是一个开放的体系，需要根据公司的发展情况，选择切合员工工作实践建立的任职资格标准是任职资格体系落地成功的关键。任职资格评分标准由资历、业绩、知识和技能等三大要素及相关细项组成。

（四）任职资格评估因素的评估标准

评估标准主要以客观指标为准，对各评估指标的基本项进行逐一评分。

1、任职资格内容及评分标准设定

不同职位、职级的工作职责是不同的，职级划分越多，越难写出各职级的区分度，需要由任职资格评审领导小组组织专业的人力资源管理人士、部门主管、外部专家开展工作，从相关职位工作实际情况及工作重要性出发，制订各因素架构下各相关评估指标，及其评分标准、加分项标准等内容。

2、各职位任职资格指标权重设立

在相关部门的各职位标准评估建立后，由人力资源部专家、相关部门主管、外部专家等人员共同组成任职资格评审领导小组，根据各职位的工作特点，采用专家评估法、比较分析法和层次分析法等方法，以职族、职类为权重设定的计算口径，设定各职位评估因素、评估指标的权重。

（五）任职资格评估的落实

任职资格评估要素、评估标准、指标权重设计完成之后，接下来要考虑的重点是依据任职资格“针对性、具体性、动态性”三大特点，针对不同职位，采用不同的评估方式，以具体可量化、可操作的衡量标准进行评估，以提高评估的效度和信度。一般情况下，任职资格评估时间段为1年/次，当公司的管理模式或管理方法的发生动态变化时，任职资格也要根据公司发展需要做适当调整。

申请人在任职资格评审会议上，向任职资格评估小组（指部门级评审小组或公司级任职资格评审领导小组）做简要报告。任职资格评估小组通常根据该职种的关键知识、技能，对照任职资格评分标准，结合参评者书面材料或直接主管举证描述情况，对被评估者的任职能力进行判断。而对其知识、技能的评估，通常采用设计“情境模拟”方案，根据“STAR”原则，设计情景模拟试题，明确工作背景如何（Situation），限定的工作任务是什么（Task），任职者应该采取怎样的行为（Action），最终要达到怎样的工作成果、效果（Result），考查或竞聘者具备知识、技能、及解决问题的能力。或采用现场面试的方式，根据申请人的不同职位，任职资格评估小组采用情景模拟方案的针对性问题进行半结构化提问，针对申请人的答辩情况进行打分。

三、任职资格标准的应用

由于任职资格评定的结果可以和许多人力资源活动结合在一起的，成为系统的有机整体。并结合企业内部管理实际情况落地推行，通过资源整合，实现为企业整体经营持续创造价值之目的，主要体现在：

（一）建立结构化的招聘录用体系

任职资格管理为企业招聘录用员工提供了准入性标准，定义了清晰的招聘需求，即新招聘录用员工需要具备哪些基本素质、知识、专业技能，对新招聘员工应该从哪些方面进行考察，任职资格为企业考核或录用新员工时提供了参照标准，企业按照与该职位相关的任职资格要求对新员工进行考察，新录用员工也可能根据与其职位相匹配的工作标准，与人力资源部门负责人进行互动，找到相关导师予以培训辅导，引领其认同企业的核心价值观或企业文化，顺利渡过适应期，提高招聘效果与用人部门的满意度，降低招聘成本。

（二）形成基于能力的绩效管理改善体系

任职资格管理为企业绩效管理提供判断标准，体现在任职资格管理与绩效管理各环节的关联上，在任职资格体系六大因素中，设有成果、绩效等评估指标，结合与该职位相对应的员工知识、技能、资质，从而使得绩效指标体系与其职位特征相结合。在制订绩效目标时进行相应的职级划分，如高级工程师、中级工程师、初级工程师等级别。

（三）为薪酬体系的设计提供基础性支持

薪酬管理的基本思路就是按照员工对企业的贡献大小而给予相应的激励。薪酬福利是企业员工最为关心的核心问题之一，薪酬体系设计会直接影响到企业人才“选育用留”各个环节，这对薪酬体系设计是一个很大的挑战，而任职资格体系的建立有助于公司根据员工职级来设计相应的薪资结构。原因是薪酬等级确定一般是通过岗位评价来实现的，任职资格为比较每个职位的相对价值大小提供了科学依据。衡量职位价值大小的关键方法就是任职资格比较，职位价值大通常对应的是高标准的任职资格，职位价值小通常对应的是较低标准的任职资格，通过把岗位工作与员工技能的有效性对接，实现任职资格与职位的匹配，在此基础上设计员工的薪酬范围，使员工不会过多关注职位，更多地关注个人知识、技能、成果、绩效等提升，获得任职资格的晋升的同时，带动薪酬提升，从而使得薪酬更具有实效性和激励性，为企业薪酬管理提供了基础性支持。

（四）提高培训的实用性与针对性

任职资格是了解员工现有水平和目标水平的良好途径，为员工培训提供了方向性支持。建立在任职资格基础上的培训体系，对员工的工作水平进行了较为全面的评估和要求，对于新人来讲，缩短了茫然期，减少磨合时间，为新人提供了工作方向与方法；对于在岗员工而言，提供了自我工作能力的分析标准，清晰地了解自身的优缺点，找到培训需求，而人力资源部门以任职资格为体系搭建的员工培训体系，聚焦于为I型、T型、兀型等各类人才的培养，针对不同资格的员工分别进行辅导培训和再开发培训，通过课程体系建设，学员管理、讲师队伍壮大，使得员工培训更有针对性和实效性，真正提高员工能力，提升企业的人力资本，造就企业未来的核心竞争优势。

（五）为员工职业生涯设计提供了参照依据

只有当员工的个人职业发展愿望和潜在能力相一致时进行的员工职业生涯设计，才是有效的规划，任职资格对员工当前自身能力进行评估的同时，提供给员工要实现个人更高一级职业发展阶段所必须具有的潜在能力，这样就为员工职业生涯设计提供了参考依据，任职资格管理有助于员工职业生涯管理的明晰化。在为员工提供学习知识、积累经验和素质提升的同时，实现员工职业发展与公司发展相结合。

（六）股权激励有据可依

建立了任职资格体系，公司可以规定多少职级以上的管理人员、技术专家、专业技术人员等可以享受股权授予资格，不同职级享受不同数量标准的股数，在此基础上，结合成果、绩效、职位价值、工作经验等因素，就让股权分配有据可依。

当然，任职资格标准体系的建立与应用是一个漫长而繁琐的过程，每年需要定期更新标准并根据公司管理实践的发展而不断优化，在操作的过程中不断完善，需要企业的任职资格评估小组、管理人员、技术专家、人力资源部加以重视，共同完善，达到发展和激励员工的目的。

总之，通过任职资格认证为公司的人员配置确立清晰的人才标准和评估方式，为员工提供上升空间和职业发展的里程碑，鼓励员工取得更高的任职资格等级，得到相应的更高薪酬。任职资格管理不仅对员工行为进行了规范和引导，同时也对员工价值观和思维理念进行了塑造和升华，从行为和精神两个层面对企业员工进行了激励和约束，促进员工真正地走向了职业化，通过人才价值链不断提高企业文化与核心竞争力、实现企业战略目标。