机械工业
客户背景:
l 某机械制造公司系国家级高新技术企业，于2007年在深交所上市，是中国最大的微型小型水泵制造商和出口商。该公司发展形势良好，截止项目启动时（2006-2011年期间）每年的业务收入增长量都在16%以上，而净利润平均增长率也保持在27%以上。
l 近些年来公司经历了较大的购并重组，尤其是全国各地子公司相继成立和运营，目前形成了“四大生产基地，三大门类”的产品战略布局，未来通过产业横向和纵向一体化，将公司打造成为国内龙头和具备国际竞争力、影响力的综合性公司。
客户关键问题
l 近些年来该公司进入了购并重组的高潮，陆续收购了多家泵业公司、建立了多家子公司，涉及不同的产品种类，并分布到全国各地，如何对下属各子公司实施有效管控显得日益迫切
l 随着公司发展业绩快速增长，管理基础仍比较薄弱，体现为“重经营、轻管理”，公司管理层也意识到内部管理面临的一系列问题，“人力资源是最大的短板”已成为公司普遍的共识和担忧，这些问题已经影响到公司战略执行能力
l 公司战略不够明确，组织结构变化带来相应部门和岗位设置的频繁调整，造成部门和岗位管理混乱
l 薪酬体系不合理、不科学，在外部公平性和内部公平性上存在一定问题，导致内部公平性差，员工满意度低
l 考核体系不健全，缺少系统、有效的考核办法，考核指标不明确，无法实现量化管理
慧圣解决方案
l 在对公司内外部环境进行充分调研的基础上，慧圣顾问对该公司所处的行业状况及其企业自身的发展阶段进行了分析和定位，确定了“整体谋划、分步实施、兼顾长期和短期效益”的管理提升思路。
l 在项目内容上，慧圣顾问主要从集团管控模式设计、母子公司责权体系构建、组织结构设计、工作分析、人力资源规划、绩效管理体系设计、薪酬管理体系设计、培训开发管理体系等方面进行系统的设计，并对方案进行辅助实施。
l 在集团管控设计上，结合该公司的发展战略，确定对各子公司管控模式，并设计了母子公司的组织结构设计、职能界面划分和权责体系划分，以及对经营管理团队设计了薪酬绩效体系和胜任力模型。
l 在组织结构设计上，站在集团的高度，一方面考虑到母子公司管控的需要，同时通过对组织存在问题的梳理，从组织设置的整体性和前瞻性角度重新规划设计了公司的职能分布，对集团各业务板块进行重新拆分整合，具体部门职能也进行了梳理调整，并设计了过渡方案以便后期实施。
l 结合该公司的战略发展要求，制定人力资源战略规划。
l 在工作分析过程中，对该公司的岗位设置、岗位名称、岗位职责、岗位编制进行了系统梳理与调整，清晰了岗位设置、岗位职责及岗位编制情况，并形成了岗位说明书。
l 通过进行岗位价值评估，结合外部市场环境，重新设计了薪酬激励体系，建立以岗位价值评估为基础的薪酬管理体系。根据岗位性质不同，将年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制以及长期激励等方式综合运用。
l 根据该公司战略调整的需要与管理基础，设计建立全员绩效管理体系。将MBO、KPI、BSC等绩效管理方法灵活运用，考核指标进行层层分解至部门与员工，将员工的工作表现与收入挂钩。
l 建立完善的、有针对性的员工职业生涯发展体系和培训开发管理体系等，完善了人力资源管理体系。
项目成果
l 《管理诊断报告》
l 《集团管控系列方案》
l 《组织架构与岗位设置优化方案》
l 《人力资源规划》
l 《岗位编制管理方案》
l 《岗位说明书》
l 《薪酬管理系列方案》
l 《薪酬测算方案》
l 《绩效管理系列方案》
l 《绩效管理指标库》
l 《培训开发管理系列方案》
l 《项目辅导实施系列文件》等
项目辅导培训
l 非人力资源的人力资源管理培训
l 工作分析培训
l 岗位评估培训
l 领导力开发管理培训
l 绩效管理培训
l 项目方案实施辅导培训等
实施效果
l 经过深入调查研究，紧密结合该公司实际情况和今后的长远发展要求，初步构建了科学的母子公司管控和人力资源管理体系，规范了本公司的人力资源管理。并逐步得到落实，为该公司今后的发展奠定了很好的基础。方案能够与公司实际情况相结合，在注重科学性的同时，充分考虑了变革的内在要求和预期风险，有针对性地设计方案落地实施的计划步骤，以确保该方案能够在实施过程中实现平衡过渡。
l 通过此次咨询和相关的培训，客户不仅消除了影响企业健康发展的一些隐患，提升了管理基础，而且员工的观念、工作积极性都有了很大改进与提高，公司的整体管理水平得到了提升。